• בנדור שרותי אחסנה
  • בנדור שרותי אחסנה
  • בנדור שרותי אחסנה
  • בנדור שרותי אחסנה
  • בנדור שרותי אחסנה
  • בנדור שרותי אחסנה
  • בנדור שרותי אחסנה

שרותי אחסנה ופתרונות לוגיסטיים

ניהול מרלו"ג בסביבה עתירת טכנולוגיה

אינדקס המאמר
ניהול מרלו"ג בסביבה עתירת טכנולוגיה
תהליך השינוי ובניית תוכנית העבודה
כל הדפים

הקדמה

מנהלי מרלו"גים ומחסנים נאלצים להתמודד היום יותר מתמיד עם כמות נתונים הולכת וגוברת, עם עיבוד מידע רב יחד, עם דרישה לקיום סטנדרטים גבוהים בקשר לביצוע משימות ולניהול מלאי אמין נכון ואיכותי, כל זאת יחד עם צמצום הוצאות והתייעלות.

במוצרי הצריכה ובכלל הולך ומצטמצם הפער בין מחיר הקנייה למחיר המכירה, העולם נעשה "קטן זמין וקרוב" יותר, חברות נאלצות לצמצם את העלויות בכדי להמשיך ולהתמודד בשווקים משתנים ולעיתים חדשים עבורם, חלק גדול מצמצום וקיצוץ העלויות עובר דרך ההתייעלות, ההתייעלות חייבת לכלול שימוש בטכנולוגיה, באוטומציה ובניוד עובדים, כל אלה דורשים לא מעט ידע ותחכום.

ניהול המרלו"ג, המחסן והאחסנה בכלל, עברו שלבי פיתוח והתקדמו לא מעט במהלך השנים האחרונות, ניהול מלאי ארכאי כמעט של הסתמכות על זכרונו של המחסנאי, היכרותו עם מרכיבי המוצר, ניהול תעודות ידניות ועד למחסנים אוטומטיים כאלה ואחרים -  עבר דרך לא קצרה עד למקומו המכובד היום.

התהליך שעובר על חברות וארגונים, מחסנים ומרכזים לוגיסטיים הוא חלק בלתי נפרד המזרז קידום ושכלול שיטות התפעול במערכות הלוגיסטיות. הדרישה לבצוע מהיר ברמה גבוהה של מספר רב של מטלות ומידע אילץ את המפתחים לפתח תהליכי אחסנה וניהול בהתאם, הכל בכדי לתת מענה לדרישה הולכת וגוברת של משימות רבות ובזמן קצוב.

הכלים והשיטות העומדים לרשות מנהלי לוגיסטיקה ומרלו"גים הם רבים ומגוונים, השימוש בהם, התאמתם ופיתוחם בהתאמה לצרכי המערכת תורמים תרומה מכרעת להצלחת הארגון ולהגברת יכולותיו לעמוד בסטנדרטים בכלל ובתחרות בפרט. התחרות היא כמובן לא רק על מחיר, המחיר מעבר לעלות המוצר הוא גם נגזרת של המשאבים הדרושים להפעלת שרשרת האספקה על מרכיביה.

התייעלות והעלאת התפוקות, השימוש בטכנולוגיה מתקדמת, בשיטות ניהול מודרניות מעודכנות ומותאמות בשרשרת האספקה תורמות להצלחה הן בהפחתת העלויות והן בעמידה ובשיפור יכולת הארגון לעמוד בדרישות, הדבר כמובן תורם גם להעלאת איכות המוצר המוגמר.

מערכת המפעילה "פס ייצור" פחות יעיל תתקשה בדרך כלל להתמודד עם הפחתות מחיר, הפחתות מחיר אם יהיו – יהיו מין הסתם על חשבון מרכיבי שכר העבודה ו/או בהעמסת יותר משימות על פחות עובדים, תהליך לא יעיל דורש בדרך כלל יותר כוח אדם.

 

פיתוח ומודרניזציה של תהליכים

נתבקשתי לפני זמן מה לייעץ לארגון מסוים בנושא תהליכי תפעול ולוגיסטיקה, לאחר בחינת הדברים נתקלתי בבעיות שונות כמעט בכל מחלקותיו.

הארגון סבל מבעיית זרימה בתהליכי העברת המידע, מתקלות רכש, תקלות אספקה וניהול מלאי, מעלויות כוח אדם לא סבירות ומבעיות כלליות כמעט בכל תחנה ותחנה בשרשרת האספקה והניהול.

מכיוון שכך, קבענו סדרי עדיפויות וקדימויות והתחלנו במהלך רוחבי לשיפור ולהשגת יעדים ראשונים בתוכנית העבודה שבנינו, באופן טבעי התחלנו לטפל בבעיות שרשרת האספקה בכלל ובבעיות המרלו"ג על כלל משימותיו בפרט.

תמונה חלקית של המצב והבעיות שזוהו לפני השינוי בניהול הזמנות לקוח :

  • אנשי המכירות מכרו לעיתים קרובות פריטים שאין במלאי וזנחו את המלאי, המלאי היה בכמות ובערך הגבוה פי כמה וכמה ממחזור המכירות.
  • בפעמים שבוצעו מכירות מהמלאי הייתה מתירנות רבה בשינויים במוצרים, לדוגמה – לצבוע פריטי מלאי בצבע אחר, להוסיף להוריד או לקצר וכו.. בחלק גדול מידי של ההזמנות נדרשו שינויים וכמעט בכל מוצר היה נדרש שינוי כלשהו טרם האספקה.

זוהו בעיות רבות בשינוי מוצר מדף ולהלן חלקם :

א.          בדרך כלל מערכת הרגילה לספק מוצרים מהמדף ופועלת בתהליכי זרימה שוטפים אינה מעריכה נכון את העצירה הטיפול וההשקעה הנדרשת בשינוי.

ב.          מכיוון שהמוצר ישונה – הרי שהלקוח לא ראה אותו, הדבר עלול ליצור פער ציפיות, הלקוח עלול להתאכזב מהתוצאה ולא לרצות את הפריט, ופריט כזה - כמעט ולא ניתן למכור שהרי הוא לא מוצג למכירה שוטפת.

ג.           הזמן הנדרש למכור, להעביר את פרטי השינוי והשינוי – הוא כבד לאין ערוך.

  • כמות המידע הדורשת התייחסות בכל הזמנה גרמה למגבלה קשה בכמות ההזמנות האפשריות לטיפול בכל יום בכל מרכיבי שרשרת האספקה, להזכירכם – מדובר במוצרי צריכה ולא בייצור מטבחים.
  • תהליך המכירה וההבטחות יצרו פער ציפיות מול הלקוחות.
  • ההזמנות לא עברו סינון מוקדם של מנהל המכירות, נוצר מצב בו למעשה כל הזמנה הפכה לפקודת עבודה ללא מדיניות סדורה.
  1. בעיה בניהול זרימת המידע ודרכי השימוש בו בכל התחומים כמו :
  • אופן העברת ההזמנות היה לקוי ונשען על פקסים והדפסות מרחוק, לעיתים – דף הזמנה כלל לא הגיע ליעדו, לעיתים נפל בין הכיסאות – תרתי משמע, לא התקיים מעקב הזמנות אמיתי, וכבר קרה שהזמנות "אבדו" – על כל המשמעות הכרוכה בכך.
  • ההזמנות כפי שכבר נאמר - נכתבו בצורה הדורשת קריאת הסברים מפורטים לביצוע, לכל הזמנה צורף גיליון הסבר, כל סטייה מההסבר – שלא תמיד היה ברור – גרמה לביטול ויצירת מוצר מוסב חדש, כל פריט שעבר הסבה ונדחה – ייצר בעיית החזרה למלאי.
  • נדרש קשר קבוע בין אנשי המכירות לגורמים האחראים על הכנת ההזמנות, דבר שייצר ממילא בעיית שליטה בכוח האדם.
  • נוצר שימוש רב במק"טים כלליים יחד עם תיאורים לא ממוקדים.
  • זמן רב ויקר עבר עד שמחלקת הרכש קיבלה דיווח ודרישה לרכש.
  • הרכש נחלק בין רכש העוסק בקניית המוצר לבין רכש המטפל בשינוי ו/או הסבתו והתאמתו על ידי קבלני משנה – לא היה ברור אם להזמין או לא כשהמלאי לא נכון, ואם הוזמן איך יודעים ? איך מעדכנים שינויים ברכש או בתאריכי האספקה וכו..  נוצר מצב שאנשי המכירות בהכירם את בעיות התפעול - הזמינו רכש מראש ללא קשר למלאי בכדי לוודא את ביצוע ההזמנה.
  • פריטי ייבוא הוזמנו רק על פי דרישה ישירה של המכירות, גם זה נעשה באופן ייזום על ידם ומתירני מידי.
  • טיפול במידע חוזר ועדכון לקוח ואנשי המכירות וכו.. – לא קיים כלל.
  • מנהלים לא מוכשרים בכל השכבות תרמו למעגל חוסר היכולת שנוצר.
  1. בעיית ניהול מלאי ושטחי אחסנה גדולים ללא איתורים יצרו בעיות כמו :
  • מלאי שקיים במספר מקומות גרם לכך שבעת הליקוט חסרו פריטים שלא נמצאו ..
  • רק מתי מעט ידעו היכן מפוזרים כל הפריטים.
  • נוצר מצב של מעט מחזורי ליקוט, הפתרון שהגו המנהלים היה להשקיע יותר כוח אדם בכדי לנסות ולפתור את הבעיות.
  • נוצרה תלות רבה וחזקה במחסנאים שהחזיקו ידע וכן גרם הדבר לתהליך הכשרה איטי ומתמשך של מחסנאים חדשים.
  1. לא התקיימו תהליכי קליטה ראויים למלאי, יתרה מכך, מפאת הלחץ התמידי נוצרו קיצורי דרכים שפסחו על תהליך הקליטה, סחורה עברה מהספק כמעט הישר ללקוח ולעיתים מבלי שחויב, הדבר גרם גם לחוסר מידע ולכפילויות בהזמנות.

ד.       בעיות זיהוי מוצרים :

  • מוצרים לא עברו תהליך קליטה תקין וחלקם כלל לא מזוהה, דבר שגרם לכך שנדרש "ידען" לזהות אותם.
  • בעיית הזיהוי גרמה בין היתר ל"ערבוב" מוצרים ולקוחות קבלו צבעים לא אחידים ומוצרים לא זהים.

ה.      סביבת עבודה לוחצת תחת מתח גבוה יצרה בעייתיות :

  • בנתונים האלה כמות ההזמנות היומית הייתה מעל היכולת לבצע, יותר מכך, ההשקעה שנעשתה בשיווק יצרה פער אדיר בין היכולת בפועל להתחייבות, נוצר מתח אדיר בין אנשי המכירות ואנשי השירות, נוצר מתח אדיר בין בעלי התפקידים, נוצר חוסר אמון קשה על בסיס חוסר יכולת לספק את "הסחורה".
  • פקידות המרלו"ג קיבלו מבול של טלפונים ומשימות ללא יכולת אמיתית לעמוד בהן, נוצר מצב בו הן היו "אשמות" בחוסר ביצוע ועבדו תחת תסכול מתמשך ומתח עצום.

ו.        עלות ההפעלה הייתה יותר ממה שהחברה יכלה לעמוד בה, נוסף על כך, המחסנאים "הידענים" דרשו וקבלו שכר לא ריאלי.

 

קצרה היריעה מלספר את כל הבעיות.

במהלך העניינים הקיים ברור הוא כי נדרש כאן מהלך מקיף של בניית תהליכי עבודה מתאימים, של התאמת כלי עבודה שיאפשרו שליטה במידע, שליטה במשימות ובתהליכים.

נדרש שינוי מקיף ורוחבי הכולל התאמה והשקעה בטכנולוגיה.

כמובן שהמקרה קיצוני, לא צריך להגיע עד אליו בכדי להראות מה יכולה טכנולוגיה וקידמה לחולל בתחום שרשרת האספקה, שימוש בדוגמה זו מייצג או ייצג עבור לא מעט מקבלי החלטות את אבני היסוד עליהם מושתת תהליך השינוי וכן את תרומתו לשיפור כל המדדים אותם הזכרתי בהקדמה.

בפרק השני לכתבה זו,  אתייחס בהרחבה לתהליך השינוי ובניית תוכנית העבודה



להצעת מחיר מלאו את הפרטים הבאים:

ליצירת קשר יש למלא לפחות שם וטלפון.
שם (*)
יש למלא שם ומשפחה.
טלפון (*)
יש למלא מספר טלפון
מייל (*)
יש למלא כתובת מייל.
נושא הפנייה
Invalid Input
תוכן ההודעה
(*) שדות חובה

פרטי התקשרות

הרימון 3 אזור התעשייה, אבן יהודה
טלפון:  09-7680333 שלוחה 2
מייל: galit@tevet.org.il